Die Metamorphose der KakaoBank: Von der Neobank zur Super-App – Wie Koreas Strategie die Zukunft des globalen Bankings definiert

Auf den ersten Blick zeichnen die Zahlen, die KakaoBank, Südkoreas größter reiner Digital-Kreditgeber, Anfang November 2025 veröffentlichte, ein Bild des durchschlagenden Erfolgs. Das Institut meldete einen kumulierten Rekord-Nettogewinn für die ersten drei Quartale des Jahres von 375,1 Milliarden Won (ca. 256 Millionen US-Dollar). Dieser Meilenstein, der einer Steigerung von 5,5 % gegenüber dem Vorjahr entspricht, scheint die Erzählung einer Neobank zu festigen, die nicht nur eine massive Größe erreicht hat, sondern auch die Herausforderung der nachhaltigen Rentabilität meistert – ein Hindernis, an dem viele westliche Pendants gescheitert sind.

Eine tiefere Analyse der Quartalsergebnisse offenbart jedoch eine verborgene Spannung und eine fundamentale strategische Herausforderung. Dieser kumulierte Gewinn verschleiert eine komplexere Realität: Der quartalsweise Nettogewinn (Q3) sank im Vergleich zum Vorjahreszeitraum um 10,3 % auf 111,4 Milliarden Won. Diese Kontraktion ist keine Nebensächlichkeit; sie ist ein Zeichen für eine strukturelle Schwäche im traditionellen Bankmodell.

Der Ursprung dieser Herausforderung liegt direkt im Kerngeschäft der Banken: der Kreditvermittlung. Die kumulierten Zinserträge der KakaoBank, die Säule jeder traditionellen Bank, sanken im Jahresvergleich um 3,1 % auf 1,49 Billionen Won. Dieser Rückgang ist auf einen perfekten Sturm externer Faktoren zurückzuführen. Einerseits hat der regulatorische Druck der südkoreanischen Regierung, die Kontrollen bei Hypotheken- und Haushaltskrediten zu verschärfen, die Kreditexpansion gebremst. Andererseits litt die Bank unter einer Margenkompression in einem Niedrigzinsumfeld, was ihre Nettozinsmarge (NIM) erodierte, die im dritten Quartal auf 1,81 % sank.

Genau hier taucht die wahre strategische Geschichte auf. Wäre KakaoBank eine traditionelle Bank, wären dieser Rückgang des Quartalsgewinns und die Schrumpfung der NIM ein ernstes Alarmsignal. Aber das ist sie nicht. Der unerwartete Held des Ergebnisberichts und der Schlüssel zu den kumulierten Rekordgewinnen ist der nicht-bancare Einnahmemotor. Die zinsunabhängigen Erträge (Nicht-Zinserträge) schossen in den ersten neun Monaten des Jahres 2025 um 26,7 % im Jahresvergleich in die Höhe und erreichten 835,2 Milliarden Won.

Die Ergebnisse des dritten Quartals 2025 der KakaoBank sind daher nicht nur eine einfache Finanznachricht; sie sind der deutlichste Beweis für eine laufende strategische Metamorphose. KakaoBank beweist aktiv, dass ihre Zukunft (und ihre Rentabilität) nicht in der schmalen Marge des Geldverleihens liegt, sondern in der Monetarisierung einer digitalen Ökosystem-Plattform. Es gelingt dem Institut, seinen Erfolg von den volatilen Zinsmargen abzukoppeln, die seine Konkurrenten belasten.

Die wichtigste Zahl des gesamten Berichts ist nicht der Nettogewinn, sondern der Anteil: Die zinsunabhängigen Erträge machen mittlerweile 36 % aller operativen Einnahmen der KakaoBank aus. Diese Zahl ist die Schlüsselkennzahl, die ihren Übergang von einer „Digitalbank“ zu einer „Finanz-Super-App“ definiert. Dieser Bericht analysiert, wie dieses Modell das Bankwesen in Südkorea neu definiert und welche entscheidenden Lehren es für die globalen Märkte, einschließlich des spanischen, bietet.

Tabelle 1: Aufschlüsselung der Ergebnisse der KakaoBank (Erste drei Quartale 2025 vs. 2024)

Kennzahl	Erste 3 Quartale 2024 (KRW)	Erste 3 Quartale 2025 (KRW)	Veränderung (%)
Kumulierter Nettogewinn	355,5 Mrd. (ca.)	375,1 Mrd.	+5,5 %
Quartals-Nettogewinn (Q3)	124,2 Mrd.	111,4 Mrd.	-10,3 %
Betriebseinnahmen Gesamt (Kum.)	2.199 Billionen (ca.)	2.330 Billionen	+6,0 %
Zinserträge (Kum.)	1.540 Billionen	1.490 Billionen	-3,1 %
Zinsunabhängige Erträge (Kum.)	659,1 Mrd.	835,2 Mrd.	+26,7 %
Zinsunabhängige Erträge (% v. Gesamt)	30,0 %	35,8 %	+580 Basispunkte

Quelle: Kompilierte Daten aus den Q3 2025 Ergebnisberichten der KakaoBank.

Anatomie einer „Plattform“: Den Einnahmemotor der KakaoBank entschlüsseln

Der Begriff „zinsunabhängige Erträge“, der die beeindruckende Summe von 835,2 Milliarden Won erreichte, ist eine breite Kategorie, die oft falsch interpretiert wird. Um die wahre Strategie der KakaoBank zu verstehen, ist es unerlässlich, diese „Black Box“ in ihre operativen Komponenten zu zerlegen. Dieses Wachstum von 26,7 % ist kein Glückstreffer; es ist das Ergebnis einer bewussten Diversifizierungsstrategie, die auf drei Säulen ruht: 1) Das Provisions- und Plattformgeschäft (der Marketplace), 2) Das Treasury-Management und Eigeninvestitionen (der stille Gigant) und 3) Die zukünftige Entwicklung hin zur künstlichen Intelligenz.

Das Plattform- und Provisionsgeschäft: Das „Marketplace“-Modell

Dieser Pfeiler ist der Kern von KakaoBanks Vision als Super-App. Die Einnahmen aus Provisionen und Plattformen stiegen in den ersten drei Quartalen um 4,7 % im Jahresvergleich, während andere Berichte, die sich ausschließlich auf „Plattform“-Einnahmen konzentrieren, ein Wachstum von 7 % im dritten Quartal nennen. Obwohl dieses Wachstum im Vergleich zu den gesamten 26,7 % bescheiden erscheinen mag, bildet es die Grundlage für einen margenstarken und risikoarmen Finanz-Marketplace.

Der Star-Service dieses Marketplace ist der „Kreditvergleichsdienst“. Hier hat KakaoBank eine entscheidende Lektion gelernt: Es ist profitabler, das Einkaufszentrum zu sein als ein einzelnes Geschäft. Anstatt aggressiv um Kreditmargen zu konkurrieren, agiert KakaoBank als neutraler Distributor oder Vermittler. Sie verbindet ihre massive Nutzerbasis mit den Kreditprodukten von über 70 Finanzpartnern. Die Bank erhält für jede erfolgreiche Transaktion eine Provision, ohne das Kredit- oder Bilanzrisiko zu übernehmen. Der Erfolg dieses Modells ist offensichtlich: Allein im dritten Quartal 2025 vermittelte dieser Dienst Kredite in Höhe von 1.224 Milliarden Won, ein beeindruckender Anstieg von 22 % gegenüber dem Vorjahr.

Der zweite Pfeiler des Marketplace ist die Investmentplattform, ein Bereich, in dem KakaoBank ein aggressiver Pionier war. Sie war die erste koreanische Neobank, die das Finanzanlagegeschäft herausforderte. Die Strategie ist dieselbe: das Vertrauen und den Traffic der App nutzen, um als Hauptzugangspunkt zu den Finanzmärkten zu fungieren. Zu den Dienstleistungen gehören die vereinfachte Eröffnung von Wertpapierkonten bei Partnerfirmen (4,2 Millionen Konten in zwei Jahren über die App eröffnet), der Handel mit in- und ausländischen Aktien, die Zeichnung von Börsengängen (IPOs) und ein Leistungsvergleich für Altersvorsorgepläne (IRP).

Der Erfolg dieser Demokratisierung des Investierens wird durch das Produkt „MMF Box“ verkörpert, ein leicht zugängliches Anlagekonto für Geldmarktfonds (MMF). Dieses Produkt war ein voller Erfolg und eroberte fast 70 % des MMF-Privatkundenmarktes. Die Expansion geht weiter: KakaoBank, die im September 2025 45 Fondsprodukte anbot, plant, ihren Katalog auf 100 zu erweitern.

Abgerundet wird diese Kategorie schließlich durch zusätzliche Einnahmequellen aus In-App-Werbung und Provisionen für Dienstleistungen wie Firm Banking (Firmenkundengeschäft) und Open Banking.

Der stille Gigant: Treasury-Management und Eigeninvestitionen

Das Wachstum von 4,7 % bei den Plattformprovisionen erklärt nicht allein den Sprung von 26,7 % bei den gesamten zinsunabhängigen Erträgen. Hier kommt der zweite, weniger sichtbare, aber ungemein mächtige Pfeiler ins Spiel: das Treasury-Management.

Der größte Trumpf der KakaoBank ist ihre schiere Größe. Ende des dritten Quartals 2025 zählte die Bank 26,24 Millionen Kunden und verwaltete die erstaunliche Summe von 65,7 Billionen Won an Einlagen. Diese enorme Liquidität, die größtenteils zu sehr niedrigen Kosten beschafft wird (dank beliebter Giro- und Gruppenkonten), ist ein zweischneidiges Schwert. Sie ist eine Verbindlichkeit in der Bilanz, aber auch ein fundamentaler strategischer Vermögenswert.

KakaoBank lässt diese Liquidität (den Float) nicht einfach ungenutzt. Das Institut verwaltet aktiv ein Portfolio von „Assets under Management“ (AUM) für seine eigene Kasse, das, angetrieben durch die Einlagenzuflüsse, auf 25,7 Billionen Won anwuchs. Die Bank erzielt erhebliche Gewinne, indem sie diese Liquidität in ein diversifiziertes Portfolio aus Anleihen, alternativen Anlageprodukten und anderen Finanzinstrumenten investiert.

Dies offenbart eine entscheidende strategische Synergie. Die Fähigkeit der Bank, 65,7 Billionen Won an kostengünstigen Einlagen anzuziehen, ist der Motor, der zwei unterschiedliche Profitcenter antreibt. Einerseits finanziert sie ihr Kreditportfolio (und generiert damit Zinserträge, wenn auch rückläufige). Andererseits finanziert sie ihr Eigenanlageportfolio (und generiert damit schnell wachsende zinsunabhängige Erträge). Die kostengünstigen Einlagen sind somit die Basis, die es KakaoBank ermöglicht, ihr Rentabilitätsmodell vom Ersteren zum Letzteren zu verschieben.

Die Zukunft: KI als Evolution der Plattform

Die Strategie der KakaoBank ist nicht statisch; sie ist ein System in Entwicklung. Der nächste Schritt in dieser Metamorphose ist der Übergang von einer „App“ zu einem „Assistenten“, ein Schwenk hin zu einem „AI-First“-Modell. Ziel ist es, künstliche Intelligenz nicht als simplen Chatbot zu nutzen, sondern als grundlegende Schicht der Benutzeroberfläche.

Die Pläne sind konkret. Das Unternehmen plant die Einführung von „KI-Überweisungsdiensten“ und einem „KI-Gruppenkassierer“. Die Vision ist es, den Nutzern zu ermöglichen, komplexe Transaktionen durchzuführen und ihre Finanzen (einschließlich der beliebten Gruppenkonten) mittels natürlicher Gesprächssprache zu verwalten.

Die strategische Bedeutung dieses Schritts ist tiefgreifend. Es geht nicht nur darum, die Nutzererfahrung zu verbessern; es geht darum, einen uneinnehmbaren Wettbewerbs-„Burggraben“ zu bauen. In einem Markt, in dem Finanzprodukte (Kredite, Konten) zu austauschbaren Commodities werden, verlagert sich der Wettbewerb vom Preis (Zinssätze) zur Reibung (Nutzungskomfort). Wenn ein Nutzer seine Finanzen verwalten kann, indem er einfach mit seiner KakaoBank-App spricht, werden die Wechselkosten zu einem Konkurrenten (selbst wenn dieser 0,25 % mehr Zinsen bietet) prohibitiv hoch. KI ist kein Feature; sie ist der Klebstoff, der den Nutzer lebenslang an das Ökosystem der KakaoBank binden soll.

Der „unfaire Vorteil“: Das KakaoTalk-Ökosystem als Fundament des Imperiums

Der Erfolg der KakaoBank und ihre Fähigkeit, 65,7 Billionen Won an Einlagen anzuhäufen, können nicht isoliert betrachtet werden. Ihr Aufstieg begann nicht 2017 mit einer Banklizenz, sondern viel früher, mit dem Start einer Messaging-App im Jahr 2010.

Der Ursprung der Dominanz der KakaoBank liegt bei ihrer Muttergesellschaft und ihrem „unfairen Vorteil“: dem KakaoTalk-Ökosystem. KakaoTalk ist nicht einfach nur eine beliebte App in Südkorea; es ist ein allgegenwärtiger sozialer Versorgungsdienst. Mit 49 Millionen monatlich aktiven Nutzern (MAU) in einem Land mit 52 Millionen Einwohnern hat KakaoTalk eine Marktdurchdringung von über 94 %. Für den koreanischen Verbraucher ist KakaoTalk keine Wahl; es ist das digitale Bindegewebe des Lebens.

Diese Omnipräsenz verschaffte KakaoBank die mächtigste strategische Waffe im Privatkundengeschäft: Kundenakquisekosten (CAC) von null oder nahezu null. Als KakaoBank im Juli 2017 startete, begann sie nicht bei null und bat die Nutzer, einer neuen Marke zu vertrauen. Sie nutzte einfach die bestehende Nutzerbasis und das Markenvertrauen von Kakao.

Die Zahlen des Starts sind legendär und bleiben ein Fallbeispiel für Business Schools. In den ersten 24 Stunden zog das Institut über 300.000 Abonnenten an. In nur zwei Wochen überschritt es die Marke von zwei Millionen Kunden. Traditionelle Banken brauchen Jahrzehnte und geben Milliarden für Marketing und den Aufbau von Filialen aus, um diese Größe zu erreichen. KakaoBank schaffte es in Tagen, indem sie einfach Messaging-Nutzer in Bankkunden verwandelte. Dieser anfängliche Vorteil hat sich gehalten und potenziert: Acht Jahre später bedient die Bank 26,24 Millionen Kunden.

Wichtiger als die Gesamtzahl der Kunden ist ihr Engagement-Niveau. KakaoBank meldet erstaunliche 19,97 Millionen monatlich aktive Nutzer (MAU). Diese Zahl, die eher zu einem sozialen Netzwerk als zu einer Bank passt, ist der wahre Wettbewerbs-„Burggraben“ des Unternehmens. Eine traditionelle Bank konkurriert um Einlagen; KakaoBank konkurriert um die Bildschirmzeit und die Aufmerksamkeit der Nutzer.

Das Kakao-Imperium funktioniert wie ein perfekt integriertes Kreislaufsystem, eine Synergie aus drei Säulen, die sich gegenseitig speisen:

1. KakaoTalk (Die soziale Schicht): Dies ist der Einstiegspunkt. Der Nutzer „lebt“ in der Chat-Anwendung, wo seine sozialen und kommerziellen Interaktionen stattfinden.
2. KakaoPay (Die transaktionale Schicht): Dies ist das Zahlungsnetzwerk, das einen reibungslosen Wertfluss innerhalb des Chats ermöglicht. Es erlaubt Zahlungen, Sofortüberweisungen und Einkäufe.
3. KakaoBank (Die Wertschicht): Dies ist das Ziel, an dem der Wert „ruht“ und monetarisiert wird. Es ist das Bankkonto, auf dem die Nutzer ihre Einlagen speichern und auf Mehrwertprodukte (Kredite, Investitionen, Versicherungen) zugreifen.

Diese Struktur ermöglichte es KakaoBank, das Playbook eines Tech-Startups auf die archaische Bankenbranche anzuwenden, ein Modell „Aktivierung zuerst, Monetarisierung später“. Schritt 1 (Aktivierung) bestand darin, die extreme Bequemlichkeit von KakaoTalk und KakaoPay zu nutzen, damit Millionen von Nutzern ihr Bankkonto „aktivieren“ konnten, oft in weniger als sieben Minuten. Schritt 2 (Monetarisierung) begann, sobald die Nutzer an Bord waren, ihre Einlagen gesichert und ihr Traffic (MAU) gemessen wurde. Zu diesem Zeitpunkt begann KakaoBank, diese gebundene Zielgruppe zu monetarisieren, nicht wie eine traditionelle Bank (nur mit Krediten), sondern wie eine Technologieplattform (durch Marketplace-Provisionen, Werbung und Anlagedienstleistungen).

Diese Dynamik hat die Art und Weise, wie Investoren das Unternehmen bewerten, fundamental verändert. Analysten und Investoren bewerten KakaoBank nicht mehr wie eine „Bank“, die nach ihrem Buchwert oder ihren Zinsmargen bewertet würde. Stattdessen sieht der Markt sie als „eine Plattform mit einer Banklizenz“. Dieser Wahrnehmungswandel ist entscheidend. Er bedeutet, dass ihre strategischen Prioritäten denen eines Big Tech-Unternehmens entsprechen (MAU-Wachstum, Engagement, Data Mining, Customer Lifetime Value) und nicht denen einer traditionellen Bank (Kreditrisikomanagement, NIM, Filialeffizienz).

Die Integration ist so tief, dass das Ökosystem seine eigene „Schwerkraft“ erzeugt. Die Nutzer wählen KakaoBank nicht, weil sie objektiv das beste Bankprodukt in allen Kategorien ist. Sie wählen sie, weil sie die bequemste, intuitivste und reibungsloseste finanzielle Erweiterung ihres digitalen Lebens ist, das bereits fast vollständig im Kakao-Universum stattfindet.

Der Krieg der koreanischen Neobanken: Der lokale Kontext

Die Dominanz der KakaoBank ist zwar beeindruckend, aber nicht absolut. Der südkoreanische Markt ist kein Monopol, sondern ein faszinierendes Labor für digitales Banking. Er ist einer der wenigen Märkte weltweit, der drei reine Neobanken (KakaoBank, Toss Bank und K-Bank) hervorgebracht hat, die nicht nur überlebt haben, sondern auch die Rentabilität erreicht haben. Die Analyse ihrer unterschiedlichen Strategien ist entscheidend, um zu verstehen, dass das „Modell Kakao“ eine bewusste strategische Wahl und nicht der einzige Weg zum Erfolg ist.

KakaoBank: Der Ökosystem-Gigant („Ecosystem-Led“)

Wie bereits dargelegt, basiert das Modell der KakaoBank auf Breite. Ihre Strategie ist „Ecosystem-Led“. Sie nutzt die kolossalen MAU von KakaoTalk für eine Kundenakquise zu quasi Nullkosten und monetarisiert diese Zielgruppe dann über eine diversifizierte Dienstleistungsplattform (Provisionen, Treasury, Investitionen). Ihr Hauptfokus liegt darauf, der Distributor von Finanzdienstleistungen zu sein.

Toss Bank: Der „Fintech-First“-Herausforderer („Product-Led“)

Toss Bank ist der perfekte Gegenentwurf zu KakaoBank. Ihre Muttergesellschaft, Viva Republica, ist kein Messaging- oder Social-Media-Unternehmen; sie ist „Fintech-First“. Toss Bank hatte nicht den „unfairen Vorteil“ eines bereits bestehenden Chat-Ökosystems. Sie musste ihre Kundenbasis von Grund auf neu aufbauen und durch die Qualität ihrer Produkte überzeugen.

Ihre Strategie ist „Product-Led“, basierend auf Tiefe und Spezialisierung. Toss Bank erreichte ihr erstes profitables Quartal im Q3 2023, aber ihr Rentabilitätsmotor unterscheidet sich radikal von dem der KakaoBank: Ihre Gewinne stammen überwiegend aus Zinserträgen – genau der Kennzahl, von der sich KakaoBank strategisch löst.

Toss Bank war erfolgreich, indem sie „hochs wettbewerbsfähige“ Finanzprodukte entwickelte und sich auf eine Nische spezialisierte, die KakaoBank weniger intensiv bedient: Kredite mit mittlerem und niedrigem Risiko. Im Juni 2023 machten Kreditnehmer aus diesem Segment 38,5 % des Portfolios von Toss aus, verglichen mit nur 27 % bei KakaoBank.

Das bedeutet nicht, dass Toss das Plattformmodell ignoriert. Ähnlich wie Kakao steigt sie aggressiv in das Finanzanlagegeschäft ein. Sie tut dies jedoch auf der Grundlage ihrer eigenen Vermögensverwaltungsplattform „Wooden rolling“, die bereits 18 Billionen Won an Produkten abgewickelt und eine vorläufige Zulassung für eine Investmentlizenz erhalten hat.

Die Dichotomie ist klar. KakaoBank ist eine „Super-App“ (wie WeChat), bei der Finanzen eine vertikale Säule von vielen sind. Toss Bank strebt danach, eine „Total Financial Platform“ zu sein, also eine Super-App ausschließlich für Finanzdienstleistungen. Das Modell von Kakao ist diversifizierter, aber das von Toss ist stärker auf den Finanzkern fokussiert.

K-Bank: Der Nischen-Player („Partner-Led“)

K-Bank ist der dritte profitable Akteur und die erste der reinen Neobanken, die gestartet ist. Ihre Strategie war „Partner-Led“. Ihr anfänglicher Vorteil und Hauptwachstumsmotor stammte weder aus einem sozialen Ökosystem (wie Kakao) noch aus überlegenen Produkten (wie Toss), sondern aus einer strategischen Schlüsselpartnerschaft mit Upbit, der größten Krypto-Börse Koreas. Diese Partnerschaft sicherte ihr einen stetigen Zufluss an Kunden und Einlagen.

Allerdings ist K-Bank diejenige der drei, die bei der strategischen Diversifizierung am weitesten zurückliegt. Ende 2025 ist sie die einzige im Trio, die noch keinen aktiven Versuch unternommen hat, in das lukrative Finanzanlagegeschäft einzusteigen. Ihr Fokus scheint darauf zu liegen, ihre bestehende Ertragsstruktur zu stabilisieren und schließlich ihren Börsengang (IPO) erfolgreich abzuschließen, ein Ziel, das in der Vergangenheit bereits verschoben wurde.

Das koreanische Labor beweist somit, dass es nicht nur ein Modell gibt. Es gibt mindestens zwei klare Wege zur Rentabilität einer Neobank:

1. Das Kakao-Modell (Breite): Gewinnen durch ein Ökosystem mit niedrigem CAC, das eine gebundene Zielgruppe nutzt, um eine breite Palette von Plattformdiensten zu verkaufen.
2. Das Toss-Modell (Tiefe): Gewinnen durch überlegene und spezialisierte Finanzprodukte (wie Kredite mit mittlerem Risiko oder hohe Zinsen), die Kunden durch ihre eigenen Vorzüge anziehen.

Tabelle 2: Der Kampf der koreanischen Neobanken (Schlüsselkennzahlen 2025)

Kennzahl	KakaoBank	Toss Bank	K-Bank
Kunden Gesamt	26,24 Mio. (Q3 2025)	~9 Mio. (2024)	~10 Mio. (2024)
Aktive Nutzer (MAU)	19,97 Mio. (Q3 2025)	13,92 Mio. (2022)	N/A
Rentabilität	Profitabel (Rekordgewinn Q3 2025)	Profitabel (Erstes profitables Q 2023)	Profitabel (Gewinn 2023)
Geschäftsmodell	„Ecosystem-Led“ (Plattform)	„Product-Led“ (Zinsen, Kredite)	„Partner-Led“ (Krypto-Nische)
Investitionsfokus	Hoch (Marktführer, 45 Fonds)	Hoch (In Entwicklung, Lizenz erhalten)	Niedrig (Noch nicht eingestiegen)

Globale Perspektive: Das Playbook für die Rentabilität von Neobanken

Der strategische Schwenk der KakaoBank, weg von der Abhängigkeit von Zinserträgen hin zu einem diversifizierten Plattformmodell, ist kein isoliertes koreanisches Phänomen. Es ist die Manifestation der „Phase 2“ in der globalen Evolution der Neobanken: der kritische Übergang von „Wachstum um jeden Preis“ (Phase 1) zu „nachhaltiger Rentabilität“ (Phase 2).

Die Analyse der erfolgreichsten und profitabelsten Neobanken der Welt zeigt, dass es keine Einheitsformel für den Erfolg gibt. Stattdessen haben sich vier unterschiedliche und tragfähige Geschäftsmodelle herauskristallisiert. Die Strategie von KakaoBank ist eines davon, aber der Vergleich mit den anderen bietet einen vollständigen Überblick über die Zukunft des digitalen Bankings.

Studie 1: Revolut (UK/Global) – Das Marketplace-Modell

Revolut ist das weltweit nächste Analogon zur Plattformstrategie der KakaoBank. Mit einer Kundenbasis von über 60 Millionen weltweit und einem konsolidierten profitablen Status (1,4 Milliarden US-Dollar Vorsteuergewinn für 2024) ist Revolut der Beweis, dass das Modell der Finanz-Super-App auch im Westen lebensfähig ist.

Sein Einnahmemodell ist die Definition einer „soliden Mischung aus Einnahmequellen“. Die Rentabilität von Revolut hängt nicht von einer einzigen Sache ab, sondern von einem diversifizierten und expandierenden Marketplace für Finanzdienstleistungen. Eine Analyse der Einnahmen von 2024 zeigt:

• Kartenzahlungen (Interchange): Wachstum von 43 %.
• Wealth (Vermögen & Krypto): Explosives Wachstum von 298 %.
• FX (Devisen): Wachstum von 58 %.
• Abonnements (Premium, Metal etc.): Wachstum von 74 %.

Ähnlich wie KakaoBank nutzt Revolut ein kostengünstiges Bankkonto als Einstiegspunkt, um den Nutzern ein Ökosystem von Dienstleistungen mit höheren Margen (Abonnements, Investitionen, Devisen) zu verkaufen.

Studie 2: Nubank (Brasilien/LatAm) – Das Modell der Skalierbaren Kredite

Nubank repräsentiert das gegensätzliche Geschäftsmodell zum Schwenk der KakaoBank. Sie ist ein Neobank-Gigant mit einer fast unvorstellbaren Reichweite von 107,3 Millionen Kunden in Lateinamerika und einer erstaunlichen Rentabilität (2,2 Milliarden US-Dollar bereinigter Nettogewinn im Jahr 2024).

Der Motor von Nubank ist (bisher) jedoch keine diversifizierte Plattform, sondern ein traditionelles Bankmodell, das digital perfektioniert wurde: die Vergabe von Krediten in massivem Umfang. Im Gegensatz zu Kakao und Revolut ist Nubank ein Gigant der Zinserträge. Ihr Nettozinsertrag (NII) erreichte allein im zweiten Quartal 2025 kolossale 2,1 Milliarden US-Dollar. Ihr disruptiver „Haken“ war keine Chat-App, sondern ein überlegenes Finanzprodukt: die gebührenfreie Kreditkarte in einem notorisch teuren Markt.

Nubank beweist, dass das traditionelle Modell „Kreditvergabe im großen Stil“ immer noch unglaublich rentabel sein kann, wenn es mit niedrigen Akquisekosten (erreicht durch ein virales „Haken“-Produkt) und einer kostengünstigen Technologieplattform kombiniert wird. Analysten argumentieren jedoch, dass ihre derzeitige Marktbewertung bereits ihren zukünftigen Übergang zu einem Plattform- und Marketplace-Modell einpreist und damit dem Weg folgt, den Kakao und Revolut bereits eingeschlagen haben.

Studie 3: Chime (USA) – Das Interchange-Utility-Modell

Chime, der führende Neobank-Anbieter in den Vereinigten Staaten, bietet ein drittes, radikal einfaches Modell: das „Utility“-Modell (Versorgungsmodell). Chime ist keine Bank; es ist ein Finanztechnologieunternehmen. Sein Geschäftsmodell ist elegant in seiner Einfachheit: 72 % seiner Einnahmen stammen fast ausschließlich aus Interchange-Gebühren.

Jedes Mal, wenn eines seiner 8,6 Millionen aktiven Mitglieder seine Chime-Debit- oder Kreditkarte zum Bezahlen verwendet, erhält Chime einen kleinen Teil der Gebühr, die Visa dem Händler berechnet. Das Geschäftsmodell von Chime ist perfekt auf den Erfolg seiner Kunden ausgerichtet: Es verdient kein Geld mit Überziehungsgebühren (die es abgeschafft hat) oder Kontoführungsgebühren. Es verdient Geld, wenn seine Kunden das Produkt einfach für ihre täglichen Ausgaben nutzen.

Chime hat sich dafür entschieden, ein zuverlässiger und kostengünstiger Zahlungs-„Versorger“ zu sein und verzichtet bewusst auf die Komplexität (und das Risiko) des Kreditgeschäfts (Nubank) oder den Aufbau eines Marketplace (Revolut/Kakao).

Diese globale Analyse zeigt vier verschiedene und bewährte Wege zur Rentabilität von Neobanken:

1. Das Ökosystem (KakaoBank): Monetarisierung einer gebundenen sozialen Zielgruppe über eine Plattform.
2. Der Marketplace (Revolut): Monetarisierung eines Marketplace für Finanzdienstleistungen (Abos, Wealth, FX), der auf einem kostenlosen Konto aufbaut.
3. Der skalierbare Kreditgeber (Nubank): Monetarisierung der Zinsmarge in massivem Umfang.
4. Die Utility (Chime): Passive Monetarisierung des täglichen Transaktionsvolumens (Interchange).

Der ultimative Beweis für den Wert dieser Modelle liegt darin, wie der Kapitalmarkt sie bewertet. Ein Bewertungsbericht vom September 2025 zeigt eine aufschlussreiche Diskrepanz: Revolut (Modell Marketplace) wird auf den Sekundärmärkten mit dem 18,3-fachen seines Umsatzes bewertet. Nubank (Modell Kreditgeber) wird mit dem 5,8-fachen seines Umsatzes bewertet. Investoren sind bereit, einen Aufschlag von über 300 % für das plattformbasierte, diversifizierte und kapitalschonende Einnahmemodell von Revolut zu zahlen, verglichen mit dem Zinsertragsmodell von Nubank.

Dieser Bewertungsaufschlag ist das Warum hinter der Strategie der KakaoBank. Ihr Schwenk (wie in den Q3 2025-Ergebnissen zu sehen) weg von Zinserträgen hin zu Plattformerträgen ist kein Zeichen von Schwäche; es ist ein brillantes strategisches Manöver, um als wachstumsstarke Technologieplattform bewertet zu werden, nicht als wachstumsschwache Bank.

Tabelle 3: Rentabilitätsmodelle globaler Neobanken (2024-2025)

Neobank (Land)	Kundenbasis	Aktuelle Rentabilität	Haupt-Einnahmequelle
KakaoBank (Korea)	26,2 Mio.	Profitabel (Rekordgewinn 2025)	Ökosystem-Modell: Plattform, Provisionen & Treasury
Revolut (UK/Global)	60+ Mio.	Profitabel (1,4 Mrd. $ v. St. 2024)	Marketplace-Modell: Abos, Wealth, Devisen (FX)
Nubank (Brasilien)	107,3 Mio.	Profitabel (2,2 Mrd. $ netto 2024)	Kreditgeber-Modell: Nettozinserträge (NII)
Chime (USA)	8,6 Mio. (aktiv)	Profitabel (implizit)	Utility-Modell: Interchange-Gebühren

Der koreanische Spiegel: Relevanz und Lehren für den spanischen Markt

Diese strategische Metamorphose in Südkorea und die globalen Rentabilitätstrends sind keine fernen Kuriositäten. Sie sind ein Spiegel, der die nächste, unausweichliche Transformation des spanischen Bankensektors reflektiert. Das „Super-App“-Modell ist kein ausschließlich asiatischer Trend; es ist die nächste Wettbewerbsfront in Europa.

Die Marktnachfrage in Spanien ist eindeutig. Ein Bericht über den spanischen Bankensektor aus dem Jahr 2025 zeigt eine massive Nachfrage der Verbraucher nach einer Konsolidierung der Dienstleistungen. Nahezu 80 % der europäischen Nutzer von digitalem Banking möchten alle ihre Finanzdienstleistungen über eine einzige Anwendung verwalten. In Spanien ist die Zahl noch deutlicher: Über 70 % der Kunden unter 40 Jahren legen Wert darauf, dass ihre Hauptbank als Super-App fungiert und Zahlungen, Sparen, Investieren und andere Dienstleistungen zentralisiert, ähnlich wie WeChat oder KakaoTalk.

Die spanische Finanzindustrie hat die Botschaft verstanden. Die Investitionen in Technologie zur Entwicklung dieser Finanz-„Super-Apps“ im spanischen Bankwesen sollen allein im Jahr 2025 um bis zu 30 % steigen. Prognosen des Beratungsunternehmens ERNI schätzen, dass über 50 % aller neuen Bankprojekte im Jahr 2026 direkt mit der Entwicklung von Super-App-Plattformen verbunden sein werden.

Die etablierten spanischen Banken (BBVA, CaixaBank und Santander) schauen nicht tatenlos zu. Sie befinden sich in einem Wettlauf, um ihre Mobile-Banking-Apps von reinen Transaktionsportalen zu Engagement-Plattformen umzugestalten. Sie erweitern ihre Anwendungen aktiv um Marketplaces für Nicht-Finanzprodukte, Abonnementverwaltung, Versicherungsabschlüsse, Reiseplanung und sogar Investitionen in digitale Vermögenswerte, oft durch strategische Allianzen mit Fintechs.

Dieses Szenario hat in Spanien einen Mikrokosmos geschaffen, der die strategische Dichotomie, die in Korea zwischen KakaoBank und Toss Bank zu beobachten ist, perfekt widerspiegelt. Die digitalen Herausforderer der großen spanischen Banken, Imagin (von CaixaBank) und Openbank (von Santander), haben radikal unterschiedliche Wege eingeschlagen.

Imagin (von CaixaBank): Das spanische „Kakao“-Modell

Imagin ist der klarste und ehrgeizigste Versuch, das Ökosystem-Modell der KakaoBank in Spanien zu replizieren. Seine Markenpositionierung ist aufschlussreich: Es wirbt nicht als Bank, sondern als „Lifestyle“-Plattform. Seine Kunden sind keine „Kunden“; sie sind „Imaginers“. Die Kernstrategie von Imagin basiert darauf, eine Community zu schaffen und das Engagement durch Inhalte, Rabatte und Vorteile (wie z.B. bei Auslandsreisen, wo es Openbank übertrifft) zu fördern, die weit über Null-Gebühren hinausgehen. Sein Erfolg wird, ähnlich wie bei Kakao, am Engagement mit seiner App gemessen, die als Lifestyle-Destination und nicht nur als Banking-Tool konzipiert ist.

Openbank (von Santander): Das „Toss“ / Traditionell-Digitale Modell

Openbank hingegen ist die spanische „Toss“. Sie ist eine „Product-Led“ (produktgeführte) Digitalbank. Sie versucht nicht, eine Lifestyle-Community aufzubauen; sie konkurriert auf der Grundlage traditioneller Bank-Fundamentaldaten. Ihr Wertversprechen ist klar: null Gebühren, eine solide Investmentplattform und gelegentlich attraktive Zinsen auf Sparkonten. Ihre App ist ein funktionales und effizientes Werkzeug für Bankgeschäfte, aber sie ist kein Engagement-Ökosystem oder ein Ziel an sich.

Der Vergleich mit Südkorea offenbart die fundamentale Herausforderung für die spanischen etablierten Institute, bekannt als das „Dilemma des Etablierten“ (Incumbent’s Dilemma). KakaoBank startete mit einer Messaging-Super-App mit 49 Millionen aktiven Nutzern (einer Community) und fügte eine Banklizenz hinzu. Dieses Modell verschaffte ihr Kundenakquisekosten von nahezu null. Spanische Banken wie CaixaBank mit Imagin tun das Gegenteil: Sie starten mit einer Bank (einem Produkt) und versuchen, darauf aufbauend eine Lifestyle-Community zu errichten. Das erste Modell hat einen CAC von null; das zweite hat sehr hohe Engagement– und Kundenbindungskosten.

In diesem Kontext ist Imagin nicht nur eine Neobank für junge Leute; es ist das wichtigste „Super-App“-Experiment auf dem spanischen Markt. Sein Erfolg oder Misserfolg beim Übergang von einer „kostenlosen Bank für Studenten“ zu einer „monetarisierbaren Lifestyle-Plattform“ (die in der Lage ist, zinsunabhängige Erträge wie KakaoBank zu generieren) wird die digitale Strategie der CaixaBank und wahrscheinlich des restlichen spanischen Bankwesens für das nächste Jahrzehnt bestimmen.

Die Daten zur Nachfrage (70 % der Nutzer < 40) und zu den Investitionen (30 % Anstieg) sind eindeutig. Das KakaoBank-Modell (Rentabilität basierend auf Plattformerträgen) ist die Richtung, in die sich der spanische Markt unausweichlich bewegt. Die Frage ist nicht „ob“ dieses Modell dominieren wird, sondern „wer“ es zuerst erfolgreich umsetzen wird: ein etablierter Anbieter (wie Imagin), eine global in Spanien tätige Neobank (wie Revolut) oder ein neuer lokaler Disruptor.

Fazit: Die Zukunft der Bank besteht darin, nicht (nur) eine Bank zu sein

Die Finanzergebnisse des dritten Quartals 2025 der KakaoBank sind weit mehr als ein einfacher Gewinnbericht; sie müssen als strategisches Manifest gelesen werden. In einem Quartal, in dem ihr Kerngeschäft aufgrund von Regulierungs- und Margendruck schrumpfte, hat das Institut nicht nur überlebt, sondern kumulierte Rekordgewinne gemeldet. Dies gelang, indem es bewies, dass eine Neobank massiv profitabel sein kann, nicht trotz schrumpfender Zinsmargen, sondern dank ihrer Fähigkeit, diese Margen strategisch irrelevant zu machen.

Die wahre Innovation der KakaoBank war nicht ihre mobile App (eine technologische Errungenschaft), sondern ihr Geschäftsmodell (eine strategische Errungenschaft). Dieses Modell basierte auf zwei Säulen:

1. Hebelwirkung des Ökosystems: Nutzung einer dominanten Messaging-Plattform (KakaoTalk), um eine massive Kundenakquise zu nahezu Nullkosten zu erreichen.
2. Schwenk zur Plattform: Monetarisierung dieser gebundenen Zielgruppe nicht als traditioneller Kreditgeber (der Kreditrisiken eingeht), sondern als Marketplace für Finanzdienstleistungen (der risikofreie Provisionen verdient) und als ausgefeilter Treasury-Manager.

Die globale Analyse bestätigt, dass es zwar mehrere Wege zur Rentabilität von Neobanken gibt (das „Lending“ von Nubank, die „Utility“ von Chime), das Plattformmodell (der „Marketplace“ von Revolut und das „Ökosystem“ von KakaoBank) jedoch dasjenige ist, das die höchsten Bewertungsprämien am Markt erzielt. Investoren erkennen, dass dieses Modell inhärent diversifizierter, skalierbarer und weniger anfällig für Zinszyklen und Kreditrisiken ist.

Für den spanischen Markt, der bereits eine klare Verbrauchernachfrage und eine Investitionswende der Branche hin zu Super-Apps zeigt, ist die Lektion klar. Der Kampf um die Zukunft des Privatkundengeschäfts wird nicht von dem Institut gewonnen, das den besten Zinssatz auf sein Einlagenkonto bietet, sondern von dem, das es schafft, die integrierteste Plattform mit dem höchsten Engagement zu schaffen.

Die Zukunft des Bankwesens gehört nicht demjenigen, der das Kreditrisiko am besten managt, sondern demjenigen, der die Aufmerksamkeit des Kunden am besten managt. KakaoBank ist nicht nur eine profitable Bank; sie ist der unwiderlegbare Beweis dafür, dass das nachhaltigste und wertvollste Bankgeschäftsmodell des 21. Jahrhunderts das einer integrierten Dienstleistungsplattform ist, bei der Finanzen eine Funktion und nicht das Endziel sind. Die koreanische Metamorphose ist eine Landkarte für die Zukunft des spanischen Bankwesens.