Veinte años de sobresaltos: por qué España sigue improvisando su política económica

Llevamos dos décadas gestionando la economía española a golpe de sobresalto. De la burbuja inmobiliaria que estalló en 2008 a la crisis de deuda soberana, pasando por la pandemia y ahora la incertidumbre arancelaria que llega desde Estados Unidos, el patrón se repite: shock externo, parálisis inicial, medidas de urgencia y, cuando por fin se estabiliza la situación, ya está gestándose el siguiente frente. Mi tesis, después de años acompañando a autónomos y pequeñas empresas por cada uno de esos ciclos, es sencilla y algo incómoda: España no tiene un problema de crecimiento, tiene un problema de amortiguadores. Y ese problema no lo va a resolver ningún plan de choque diseñado desde Madrid o Bruselas; se resuelve, sobre todo, desde dentro de cada empresa.

De la vivienda a los aranceles: el mismo guion

Cada crisis de estas dos décadas ha tenido una causa distinta —crédito barato mal asignado, contagio financiero internacional, un virus, ahora la reconfiguración del comercio mundial bajo la lógica proteccionista de Washington— pero la respuesta ha sido casi idéntica. Primero se niega la magnitud del problema. Después llegan las ayudas públicas, los avales y las moratorias, que amortiguan el golpe a corto plazo pero rara vez cambian la estructura que lo hizo posible. Y cuando el ciclo vuelve a girar, la economía española sigue teniendo la misma composición de fondo: mucha pyme con escaso colchón de capital, alta dependencia del ciclo del consumo interno y una exposición considerable a sectores sensibles al comercio exterior y al turismo. Los aranceles que hoy amenaza Estados Unidos no son más que la última versión de un riesgo que ya deberíamos haber aprendido a anticipar: la política comercial de terceros países puede cambiar de un tuit a un decreto, y las empresas que dependen de un solo mercado o de un solo proveedor lo notan primero y peor.

Lo llamativo no es que existan estos shocks —forman parte de cualquier economía abierta— sino la reincidencia con la que el tejido productivo español llega a cada uno de ellos con las mismas vulnerabilidades: poca diversificación de clientes, tesorería ajustada al límite y una dependencia excesiva de la financiación bancaria a corto plazo. No es un juicio moral, es una constatación: seguimos construyendo la resiliencia empresarial a posteriori, como respuesta a la crisis anterior, en lugar de como cultura de gestión permanente.

La lección que todavía no hemos interiorizado

Si algo debería habernos enseñado este ciclo de veinte años es que la previsibilidad del entorno macroeconómico es, cada vez más, una ilusión sobre la que no se puede construir una estrategia empresarial sólida. La pregunta relevante para 2026 no es si vendrá el próximo shock —vendrá, con toda seguridad, y probablemente desde donde menos lo esperamos— sino si la empresa que lo recibe tiene margen para absorberlo sin jugarse la supervivencia. Eso se traduce en decisiones muy concretas y nada heroicas: diversificar la cartera de clientes y proveedores en lugar de depender de dos o tres grandes cuentas, mantener una tesorería que aguante varios meses de caída de ingresos, revisar la exposición fiscal y de costes antes de que llegue el problema y no cuando ya está encima, y tratar la planificación financiera como una disciplina continua y no como un trámite de enero. Ninguna de estas medidas es sofisticada. Todas son, sin embargo, las que marcan la diferencia entre una pyme que aguanta el ciclo bajista y otra que tiene que cerrar en el peor momento posible, cuando el crédito escasea y las ayudas públicas llegan tarde o mal dirigidas.

El debate público seguirá centrado, con razón, en si habrá o no aranceles, en qué hará el Banco Central Europeo con los tipos o en si el próximo paquete de estímulo llega a tiempo. Pero esa conversación macro, por importante que sea, no debería hacernos perder de vista lo único sobre lo que una empresa tiene control real: su propia estructura financiera y fiscal. Ahí es donde, desde Zythos Business, creemos que aporta más valor un asesoramiento cercano: no en predecir el próximo shock —nadie lo hace con fiabilidad— sino en ayudar a autónomos y pymes a construir, trimestre a trimestre, ese colchón de resiliencia fiscal y contable que permite afrontar la próxima sorpresa desde una posición de fuerza en lugar de urgencia.