La Metamorfosi di KakaoBank: Da Neobank a Super-App, la Strategia Coreana che Definisce il Futuro della Banca Globale

A prima vista, i dati pubblicati da KakaoBank, il più grande istituto di credito esclusivamente digitale della Corea del Sud, all’inizio di novembre 2025, dipingono un quadro di successo clamoroso. L’ente ha annunciato un utile netto cumulato record per i primi tre trimestri dell’anno, raggiungendo la cifra di 375,1 miliardi di won (circa 256 milioni di dollari). Questo traguardo, che suppone un incremento del 5,5% rispetto all’anno precedente, sembra consolidare la narrativa di una neobank che non solo ha raggiunto una scala di massa, ma ha anche dominato la sfida della redditività sostenibile, un ostacolo dove molte controparti occidentali hanno vacillato.

Tuttavia, un’analisi più approfondita dei risultati trimestrali rivela una tensione nascosta e una sfida strategica fondamentale. Questo utile cumulato maschera una realtà più complessa: l’utile netto trimestrale (Q3) è in realtà calato del 10,3% rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente, attestandosi a 111,4 miliardi di won. Questa contrazione non è un dato aneddotico; è il segnale di una debolezza strutturale nel modello bancario tradizionale.

L’origine di questa sfida proviene direttamente dal core business della banca: l’intermediazione creditizia. I ricavi da interessi cumulati di KakaoBank, il pilastro di qualsiasi banca tradizionale, sono diminuiti del 3,1% su base annua, scendendo a 1,49 bilioni di won. Questa caduta è dovuta a una tempesta perfetta di fattori esterni. Da un lato, la pressione normativa del governo sudcoreano per inasprire i controlli sui prestiti ipotecari e alle famiglie ha frenato l’espansione del credito. Dall’altro, l’istituto ha subito una compressione dei margini in un contesto di tassi di interesse al ribasso, che ha eroso il suo Margine di Interesse Netto (NIM), contratto all’1,81% nel terzo trimestre.

È qui che emerge la vera storia strategica. Se KakaoBank fosse una banca tradizionale, questo calo dell’utile trimestrale e la contrazione del NIM sarebbero un grave segnale d’allarme. Ma non lo è. L’eroe inaspettato del report sui risultati, e la chiave dei suoi utili cumulati record, è il motore di ricavi non bancario. I ricavi non derivanti da interessi sono schizzati del 26,7% su base annua, raggiungendo la cifra di 835,2 miliardi di won nei primi nove mesi del 2025.

I risultati del Q3 2025 di KakaoBank, quindi, non sono una semplice notizia finanziaria; sono la prova più chiara di una metamorfosi strategica in corso. KakaoBank sta dimostrando attivamente che il suo futuro (e la sua redditività) non risiede nello stretto margine della concessione di denaro, ma nella monetizzazione di una piattaforma di ecosistema digitale. L’ente sta riuscendo a svincolare il proprio successo dai volatili margini di interesse che zavorrano i suoi concorrenti.

Il dato più importante dell’intero report non è l’utile netto, ma la proporzione: i ricavi non da interessi rappresentano ora il 36% di tutti i ricavi operativi di KakaoBank. Questo numero è la metrica chiave che definisce la sua transizione da “banca digitale” a “super-app finanziaria”. Questo report analizzerà come questo modello stia ridefinendo il settore bancario in Corea del Sud e quali lezioni cruciali offra ai mercati globali, incluso quello spagnolo.

Tabella 1: Dettaglio dei Risultati di KakaoBank (Primi Tre Trimestri 2025 vs 2024)

Metrica	Primi 3 Trimestri 2024 (KRW)	Primi 3 Trimestri 2025 (KRW)	Variazione (%)
Utile Netto Cumulato	355,5 miliardi (circa)	375,1 miliardi	+5,5%
Utile Netto Trimestrale (Q3)	124,2 miliardi	111,4 miliardi	-10,3%
Ricavi Operativi Totali (Cum.)	2.199 bilioni (circa)	2.330 bilioni	+6,0%
Ricavi da Interessi (Cum.)	1.540 bilioni	1.490 bilioni	-3,1%
Ricavi Non da Interessi (Cum.)	659,1 miliardi	835,2 miliardi	+26,7%
Ricavi Non da Interessi (% del Totale Op.)	30,0%	35,8%	+580 pbs

Fonte: Dati compilati dai report sui risultati del Q3 2025 di KakaoBank.

Anatomia di una “Piattaforma”: Smontare il Motore di Ricavi di KakaoBank

Il termine “ricavi non da interessi”, che ha raggiunto l’impressionante cifra di 835,2 miliardi di won, è una categoria ampia che spesso viene fraintesa. Per comprendere la vera strategia di KakaoBank, è imperativo smontare questa “scatola nera” nelle sue componenti operative. Questa crescita del 26,7% non è un colpo di fortuna; è il risultato di una strategia deliberata di diversificazione su tre pilastri fondamentali: 1) Il business delle commissioni e della piattaforma (il marketplace), 2) La gestione della tesoreria e gli investimenti proprietari (il gigante silenzioso), e 3) La futura evoluzione verso l’intelligenza artificiale.

Il Business di Piattaforma e Commissioni: Il Modello “Marketplace”

Questo pilastro è il nucleo della visione di KakaoBank come super-app. I ricavi da commissioni e piattaforma sono cresciuti del 4,7% su base annua nei primi three trimestri, mentre altri report, concentrandosi strettamente sui ricavi da “piattaforma”, citano una crescita del 7% su base annua nel Q3. Sebbene questa crescita possa sembrare modesta rispetto al 26,7% totale, rappresenta la base di un marketplace finanziario ad alto margine e basso rischio.

Il servizio di punta di questo marketplace è il “Servizio di Comparazione Prestiti”. Qui, KakaoBank ha compreso una lezione cruciale: è più redditizio essere il centro commerciale che un singolo negozio. Invece di competere ferocemente sui margini dei prestiti, KakaoBank agisce come un distributore o intermediario neutrale. Collega la sua massiccia base di utenti con i prodotti di prestito di oltre 70 partner finanziari. La banca guadagna una commissione per ogni transazione andata a buon fine senza assumersi il rischio di credito né il rischio di bilancio. Il successo di questo modello è evidente: solo nel terzo trimestre del 2025, questo servizio ha gestito 1.224 bilioni di won in prestiti erogati, un impressionante aumento del 22% rispetto all’anno precedente.

Il secondo pilastro del marketplace è la Piattaforma di Investimento, un’area in cui KakaoBank è stata un pioniere aggressivo. È stata la prima neobank coreana a sfidare il business degli investimenti finanziari. La strategia è la stessa: sfruttare la fiducia e il traffico dell’app per agire come principale punto di accesso ai mercati finanziari. I suoi servizi includono l’apertura semplificata di conti titoli presso società partner (4,2 milioni di conti aperti tramite l’app in due anni), il trading di azioni nazionali ed estere, la sottoscrizione di Offerte Pubbliche Iniziali (IPO) e un comparatore di rendimenti per piani pensionistici (IRP).

Il successo di questa democratizzazione degli investimenti è incarnato nel suo prodotto “MMF Box”, un conto di investimento in fondi del mercato monetario (MMF) di facile accesso. Questo prodotto è stato un successo strepitoso, arrivando a catturare quasi il 70% del mercato retail dei MMF. L’espansione è continua: KakaoBank, che offriva 45 prodotti di fondi a settembre 2025, prevede di espandere il suo catalogo a 100.

Infine, questa categoria è completata da flussi di ricavi aggiuntivi provenienti dalla pubblicità all’interno dell’applicazione e da commissioni di servizi come il firm banking (corporate banking) e l’open banking.

Il Gigante Silenzioso: Gestione della Tesoreria e Investimenti Proprietari

La crescita del 4,7% delle commissioni della piattaforma non spiega da sola il balzo del 26,7% dei ricavi totali non da interessi. È qui che entra in gioco il secondo pilastro, meno visibile ma immensamente potente: la Gestione della Tesoreria.

La scala di KakaoBank è il suo principale asset. Alla fine del Q3 2025, la banca contava 26,24 milioni di clienti e gestiva la sbalorditiva cifra di 65,7 bilioni di won in depositi. Questa enorme quantità di liquidità, in gran parte raccolta a un costo molto basso (grazie ai suoi popolari conti correnti e di gruppo), è un’arma a doppio taglio. È una passività in bilancio, ma è un asset strategico fondamentale.

KakaoBank non si limita a lasciare questo float inutilizzato. L’ente gestisce attivamente un portafoglio di “asset under management” (AUM) per la sua tesoreria che, spinto dall’afflusso di depositi, è aumentato a 25,7 bilioni di won. L’ente genera profitti significativi investendo questa liquidità in un portafoglio diversificato di obbligazioni, prodotti di investimento alternativi e altri strumenti finanziari.

Ciò rivela una sinergia strategica chiave. La capacità della banca di attrarre 65,7 bilioni di won in depositi a basso costo è il motore che alimenta due centri di profitto distinti. Da un lato, finanzia il suo portafoglio prestiti (generando ricavi da interessi, sebbene decrescenti). Dall’altro, finanzia il suo portafoglio di investimenti proprietari (generando ricavi non da interessi, in rapida crescita). I depositi a basso costo sono, quindi, la base che permette a KakaoBank di spostare il suo modello di redditività dal primo al secondo.

Il Futuro: l’IA come Evoluzione della Piattaforma

La strategia di KakaoBank non è statica; è un sistema in evoluzione. Il prossimo passo in questa metamorfosi è la transizione da “app” ad “assistente”, un pivot verso un modello “AI-first”. L’obiettivo è utilizzare l’intelligenza artificiale non come un semplice chatbot, ma come il livello fondamentale dell’interfaccia utente.

I piani sono concreti. L’azienda prevede di introdurre “servizi di trasferimento con IA” e un “Tesoriere di Gruppo con IA”. La visione è permettere agli utenti di effettuare transazioni complesse e gestire le proprie finanze (compresi i popolari conti di gruppo) utilizzando il linguaggio conversazionale naturale.

L’implicazione strategica di questa mossa è profonda. Non si tratta solo di migliorare l’esperienza dell’utente; si tratta di costruire un “fossato” competitivo inespugnabile. In un mercato in cui i prodotti finanziari (prestiti, conti) stanno diventando commodities indifferenziate, la concorrenza si sposta dal prezzo (tassi di interesse) alla frizione (facilità d’uso). Se un utente può gestire le proprie finanze semplicemente parlando con la sua app di KakaoBank, il costo per passare a un concorrente (anche uno che offre lo 0,25% in più di interesse) diventa proibitivamente alto. L’IA non è una funzionalità; è il collante progettato per bloccare l’utente all’interno dell’ecosistema di KakaoBank per tutta la vita.

Il “Vantaggio Ingiusto”: l’Ecosistema KakaoTalk come Fondamento dell’Impero

Il successo di KakaoBank e la sua capacità di accumulare 65,7 bilioni di won in depositi non possono essere compresi in modo isolato. La sua ascesa non è iniziata con una licenza bancaria nel 2017; è iniziata molto prima, con il lancio di un’applicazione di messaggistica nel 2010.

L’origine del dominio di KakaoBank risiede nella sua casa madre e nel suo “vantaggio ingiusto”: l’ecosistema KakaoTalk. KakaoTalk non è semplicemente un’applicazione popolare in Corea del Sud; è un’utility sociale onnipresente. Con 49 milioni di utenti attivi mensili (MAU) in un paese con una popolazione di 52 milioni, KakaoTalk ha una penetrazione di mercato superiore al 94%. Per il consumatore coreano, KakaoTalk non è una scelta; è il tessuto connettivo della vita digitale.

Questa onnipresenza ha fornito a KakaoBank l’arma strategica più potente nel consumer banking: un costo di acquisizione cliente (CAC) pari a zero, o quasi. Quando KakaoBank è stata lanciata nel luglio 2017, non è partita da zero, chiedendo agli utenti di fidarsi di un nuovo marchio. Ha semplicemente sfruttato la base di utenti esistente e la fiducia nel marchio Kakao.

I numeri del lancio sono leggendari e rimangono un caso di studio nelle business school. Nelle prime 24 ore, l’ente ha attratto più di 300.000 iscritti. In sole due settimane, ha superato i due milioni di clienti. Le banche tradizionali impiegano decenni e spendono miliardi in marketing e nella costruzione di filiali per raggiungere questa scala. KakaoBank lo ha fatto in giorni, semplicemente convertendo gli utenti di messaggistica in clienti bancari. Questo vantaggio iniziale si è mantenuto e composto: otto anni dopo, la banca serve 26,24 milioni di clienti.

Più importante del numero totale di clienti è il loro livello di engagement. KakaoBank riporta uno sbalorditivo numero di 19,97 milioni di utenti attivi mensili (MAU). Questa cifra, più tipica di un social network che di una banca, è il vero “fossato” competitivo dell’ente. Una banca tradizionale compete per i depositi; KakaoBank compete per il tempo di permanenza e l’attenzione dell’utente.

L’impero Kakao funziona come un sistema circolatorio perfettamente integrato, una sinergia di tre pilastri che si autoalimentano:

1. KakaoTalk (Il Livello Sociale): È il punto di ingresso. L’utente “vive” nell’applicazione di chat, dove si sviluppano le sue interazioni sociali e commerciali.
2. KakaoPay (Il Livello Transazionale): È la rete di pagamenti che permette al valore di fluire senza frizioni all’interno della chat. Permette pagamenti, trasferimenti istantanei e acquisti.
3. KakaoBank (Il Livello di Valore): È la destinazione dove il valore “riposa” e viene monetizzato. È il conto bancario dove gli utenti depositano i loro risparmi e accedono a prodotti a valore aggiunto (prestiti, investimenti, assicurazioni).

Questa struttura ha permesso a KakaoBank di applicare un manuale da startup tecnologica all’arcaica industria bancaria, un modello “attivazione prima, monetizzazione poi”. Il Passo 1 (Attivazione) è consistito nell’utilizzare l’estrema convenienza di KakaoTalk e KakaoPay affinché milioni di utenti “attivassero” il loro conto bancario, spesso in meno di sette minuti. Il Passo 2 (Monetizzazione) è iniziato una volta che gli utenti erano dentro, i loro depositi al sicuro e il loro traffico (MAU) misurato. In quel momento, KakaoBank ha iniziato a monetizzare quel pubblico catturato, non come una banca tradizionale (solo con prestiti), ma come una piattaforma tecnologica (attraverso commissioni di marketplace, pubblicità e servizi di investimento).

Questa dinamica ha ridefinito fondamentalmente come gli investitori valutano l’azienda. Analisti e investitori hanno smesso di valutare KakaoBank come una “banca”, che verrebbe valutata in base al suo valore contabile o ai suoi margini di interesse. Al contrario, il mercato la vede come “una piattaforma con una licenza bancaria”. Questo cambio di percezione è cruciale. Significa che le sue priorità strategiche sono quelle di un’azienda Big Tech (crescita dei MAU, engagement, data mining, valore del ciclo di vita del cliente) e non quelle di una banca tradizionale (gestione del rischio di credito, NIM, efficienza delle filiali).

L’integrazione è così profonda che l’ecosistema crea la propria “gravità”. Gli utenti non scelgono KakaoBank perché è oggettivamente il miglior prodotto bancario in tutte le categorie. La scelgono perché è l’estensione finanziaria più conveniente, intuitiva e fluida della loro vita digitale, che si svolge già, quasi interamente, all’interno dell’universo Kakao.

La Guerra delle Neobank Coreane: Il Contesto Locale

Il dominio di KakaoBank, sebbene impressionante, non è assoluto. Il mercato sudcoreano non è un monopolio, ma un affascinante laboratorio di digital banking. È, di fatto, uno dei pochi mercati al mondo a contare tre neobank pure (KakaoBank, Toss Bank e K-Bank) che non solo sono sopravvissute, ma hanno raggiunto la redditività. L’analisi delle loro strategie divergenti è cruciale per capire che il “modello Kakao” è una scelta strategica deliberata, non l’unico cammino verso il successo.

KakaoBank: Il Gigante dell’Ecosistema (“Ecosystem-Led”)

Come dettagliato, il modello di KakaoBank si basa sull’ ampiezza. La sua strategia è “Ecosystem-Led” (guidata dall’ecosistema). Sfrutta il colossale MAU di KakaoTalk per un’acquisizione clienti a costo quasi nullo e poi monetizza quel pubblico attraverso una piattaforma diversificata di servizi (commissioni, tesoreria, investimenti). Il suo focus principale è essere il distributore di servizi finanziari.

Toss Bank: Lo Sfidante “Fintech-First” (“Product-Led”)

Toss Bank è il perfetto contrappunto a KakaoBank. La sua casa madre, Viva Republica, non è un’azienda di messaggistica o social media; è una “fintech-first”. Toss Bank non ha avuto il “vantaggio ingiusto” di un ecosistema di chat preesistente. Ha dovuto costruire la sua base clienti da zero, competendo sul merito dei suoi prodotti.

La sua strategia è “Product-Led” (guidata dal prodotto), basata sulla profondità e la specializzazione. Toss Bank ha raggiunto il suo primo trimestre redditizio nel Q3 2023, ma il suo motore di redditività è radicalmente diverso da quello di KakaoBank: i suoi profitti provengono in modo schiacciante dai ricavi da interessi, la stessa metrica che KakaoBank sta strategicamente abbandonando.

Toss Bank ha avuto successo costruendo prodotti finanziari “altamente competitivi” e specializzandosi in una nicchia che KakaoBank serve con meno intensità: i prestiti a rischio medio e basso. A giugno 2023, i mutuatari di questo segmento rappresentavano il 38,5% del portafoglio di Toss, rispetto a solo il 27% in KakaoBank.

Ciò non significa che Toss ignori il modello di piattaforma. Come Kakao, sta entrando aggressivamente nel business degli investimenti finanziari. Tuttavia, lo fa costruendo sulla propria piattaforma di gestione patrimoniale “Wooden rolling”, che ha già processato 18 bilioni di won in prodotti e ha ottenuto l’approvazione preliminare per una licenza di business di investimento.

La dicotomia è chiara. KakaoBank è una “Super-App” (come WeChat) dove la finanza è una verticale in più. Toss Bank aspira ad essere una “Total Financial Platform”, cioè una super-app esclusivamente per servizi finanziari. Il modello di Kakao è più diversificato, ma quello di Toss è più focalizzato sul nucleo finanziario.

K-Bank: Il Player di Nicchia (“Partner-Led”)

K-Bank è il terzo attore redditizio e il primo delle neobank pure ad essere lanciato. La sua strategia è stata “Partner-Led” (guidata dai partner). Il suo vantaggio iniziale e il suo principale motore di crescita non provenivano da un ecosistema social (come Kakao) né da prodotti superiori (come Toss), ma da una partnership strategica chiave con Upbit, il più grande exchange di criptovalute della Corea. Questa partnership le ha fornito un flusso costante di clienti e depositi.

Tuttavia, K-Bank è la più arretrata delle tre nella diversificazione strategica. Alla fine del 2025, è l’unica del trio a non aver ancora fatto un tentativo attivo di entrare nel lucrativo business degli investimenti finanziari. Il suo focus sembra essere quello di stabilizzare la sua struttura di profitti esistente e, infine, completare con successo la sua Offerta Pubblica Iniziale (IPO), un obiettivo che è stato posticipato in passato.

Il laboratorio coreano dimostra, quindi, che non esiste un unico modello. Ci sono almeno due chiari percorsi verso la redditività delle neobank:

1. Il Modello Kakao (Ampiezza): Vincere attraverso un ecosistema a basso CAC, sfruttando un pubblico catturato per vendere una vasta gamma di servizi di piattaforma.
2. Il Modello Toss (Profondità): Vincere attraverso prodotti finanziari superiori e specializzati (come il credito a rischio medio o gli alti tassi di interesse) che attraggono i clienti per i loro stessi meriti.

Tabella 2: La Battaglia delle Neobank Coreane (Metriche Chiave 2025)

Metrica	KakaoBank	Toss Bank	K-Bank
Clienti Totali	26,24 milioni (Q3 2025)	~9 milioni (2024)	~10 milioni (2024)
Utenti Attivi (MAU)	19,97 milioni (Q3 2025)	13,92 milioni (2022)	N/A
Redditività	Redditizia (Utile record Q3 2025)	Redditizia (Primo Q redditizio 2023)	Redditizia (Utile 2023)
Modello di Business	“Ecosystem-Led” (Piattaforma)	“Product-Led” (Interessi, Prestiti)	“Partner-Led” (Nicchia Crypto)
Focus Investimenti	Alto (Leader di mercato, 45 fondi)	Alto (In sviluppo, licenza ottenuta)	Basso (Non ancora entrata)

Prospettiva Globale: Il Manuale della Redditività delle Neobank

Il pivot strategico di KakaoBank, che abbandona la dipendenza dai ricavi da interessi a favore di un modello di piattaforma diversificata, non è un fenomeno isolato della Corea. È, di fatto, la manifestazione della “Fase 2” nell’evoluzione delle neobank a livello mondiale: la transizione critica dalla “crescita a tutti i costi” (Fase 1) alla “redditività sostenibile” (Fase 2).

L’analisi delle neobank di maggior successo e redditizie al mondo rivela che non esiste una formula unica per il successo. Al contrario, sono emersi quattro modelli di business distinti e vitali. La strategia di KakaoBank è una di queste, ma il suo confronto con le altre offre una visione completa del futuro del digital banking.

Studio di Caso 1: Revolut (Regno Unito/Globale) – Il Modello del Marketplace

Revolut è l’analogo globale più vicino alla strategia di piattaforma di KakaoBank. Con una base clienti che supera i 60 milioni a livello globale e uno stato di redditività consolidato (riportando 1,4 miliardi di dollari di utile prima delle imposte per il 2024), Revolut è la prova che il modello di super-app finanziaria è attuabile in Occidente.

Il suo modello di ricavi è la definizione di un “solido mix di fonti di ricavo”. La redditività di Revolut non dipende da una sola cosa, ma da un marketplace di servizi finanziari diversificato e in espansione. Un’analisi dei suoi ricavi del 2024 mostra:

• Pagamenti con Carta (Interchange): Crescita del 43%.
• Wealth (Investimenti e Cripto): Crescita esplosiva del 298%.
• FX (Valute): Crescita del 58%.
• Abbonamenti (Premium, Metal, ecc.): Crescita del 74%.

Come KakaoBank, Revolut utilizza un conto bancario a basso costo come punto di ingresso per vendere agli utenti un ecosistema di servizi a più alto margine (abbonamenti, investimenti, valute).

Studio di Caso 2: Nubank (Brasile/LatAm) – Il Modello dei Prestiti su Larga Scala

Nubank rappresenta il modello di business opposto al pivot di KakaoBank. È un gigante delle neobank, con una scala quasi inimmaginabile di 107,3 milioni di clienti in America Latina e una redditività sbalorditiva (2,2 miliardi di dollari di utile netto rettificato nel 2024).

Tuttavia, il motore di Nubank (per ora) non è una piattaforma diversificata, ma un modello bancario tradizionale eseguito alla perfezione digitale: la concessione di denaro su scala massiccia. A differenza di Kakao e Revolut, Nubank è un gigante dei ricavi da interessi. I suoi Ricavi Netti da Interessi (NII) hanno raggiunto la colossale cifra di 2,1 miliardi di dollari solo nel secondo trimestre del 2025. Il suo “gancio” dirompente non è stato un’app di chat, ma un prodotto finanziario superiore: la carta di credito senza commissioni in un mercato notoriamente costoso.

Nubank dimostra che il modello tradizionale di “prestare su larga scala” è ancora incredibilmente redditizio se combinato con un basso costo di acquisizione (ottenuto attraverso un prodotto “gancio” virale) e una piattaforma tecnologica a basso costo operativo. Tuttavia, gli analisti sostengono che la sua attuale valutazione di mercato sconta già la sua futura transizione verso un modello di piattaforma e marketplace, seguendo il percorso che Kakao e Revolut stanno già percorrendo.

Studio di Caso 3: Chime (Stati Uniti) – Il Modello dell’Utilità di Interchange

Chime, il leader delle neobank negli Stati Uniti, offre un terzo modello radicalmente semplice: quello dell'”utilità”. Chime non è una banca; è un’azienda di tecnologia finanziaria. Il suo modello di business è elegante nella sua semplicità: il 72% dei suoi ricavi proviene quasi esclusivamente dalle commissioni di interchange (interchange fees).

Ogni volta che uno dei suoi 8,6 milioni di membri attivi utilizza la sua carta di debito o credito Chime per pagare, Chime riceve una piccola parte della commissione che Visa addebita all’esercente. Il modello di business di Chime è perfettamente allineato con il successo dei suoi clienti: non guadagna denaro con le commissioni di scoperto (che ha eliminato), né con le commissioni di mantenimento. Guadagna denaro semplicemente quando i suoi clienti usano il prodotto per le loro spese quotidiane.

Chime ha scelto di essere un’utility di pagamenti affidabile e a basso costo, rinunciando volontariamente alla complessità (e al rischio) del business dei prestiti (Nubank) o alla costruzione di un marketplace (Revolut/Kakao).

Questa analisi globale rivela quattro percorsi distinti e comprovati verso la redditività delle neobank:

1. L’Ecosistema (KakaoBank): Monetizzazione di un pubblico social catturato attraverso una piattaforma.
2. Il Marketplace (Revolut): Monetizzazione di un marketplace di servizi finanziari (Abbonamenti, Wealth, FX) costruito su un conto gratuito.
3. Il Prestatore su Larga Scala (Nubank): Monetizzazione del margine di interesse su scala massiccia.
4. L’Utilità (Chime): Monetizzazione passiva del volume delle transazioni quotidiane (Interchange).

La prova definitiva del valore di questi modelli risiede in come li valuta il mercato dei capitali. Un report di valutazione del settembre 2025 mostra una disparità rivelatrice: Revolut (modello Marketplace) è quotata sui mercati secondari a un multiplo di 18,3 volte i suoi ricavi. Nubank (modello Prestatore) è quotata a 5,8 volte i suoi ricavi. Gli investitori sono disposti a pagare un premio di oltre il 300% per il modello di ricavi di piattaforma, diversificato e capital-light di Revolut, rispetto al modello di ricavi da interessi di Nubank.

Questo premio di valutazione è il perché dietro la strategia di KakaoBank. Il suo pivot (riflesso nei risultati del Q3 2025) dall’abbandonare i ricavi da interessi a favore dei ricavi da piattaforma non è un segno di debolezza; è una manovra strategica brillante per essere valutata come una piattaforma tecnologica ad alta crescita, non come una banca a bassa crescita.

Tabella 3: Modelli di Redditività delle Neobank Globali (2024-2025)

Neobank (Paese)	Base Clienti	Redditività Recente	Motore di Ricavo Principale
KakaoBank (Corea)	26,2 milioni	Redditizia (Utile record 2025)	Modello Ecosistema: Piattaforma, Commissioni e Tesoreria
Revolut (RU/Globale)	60+ milioni	Redditizia (1,4 Mld $ ante imposte 2024)	Modello Marketplace: Abbonamenti, Wealth (Patrimonio), Valute (FX)
Nubank (Brasile/LatAm)	107,3 milioni	Redditizia (2,2 Mld $ netti 2024)	Modello Prestatore: Ricavi Netti da Interessi (NII)
Chime (Stati Uniti)	8,6 milioni (attivi)	Redditizia (implicita)	Modello Utilità: Commissioni di Interchange

Lo Specchio Coreano: Rilevanza e Lezioni per il Mercato Spagnolo

Questa metamorfosi strategica in Corea del Sud e le tendenze globali di redditività non sono mere curiosità lontane. Sono uno specchio che riflette la prossima e inevitabile trasformazione del settore bancario spagnolo. Il modello della “super-app” non è una tendenza esclusivamente asiatica; è la prossima frontiera competitiva in Europa.

La domanda del mercato in Spagna è inequivocabile. Un report del 2025 sul settore bancario spagnolo rivela una domanda massiccia da parte dei consumatori per il consolidamento dei servizi. Circa l’80% degli utenti europei di digital banking desidera gestire tutti i propri servizi finanziari da un’unica applicazione. In Spagna, la cifra è ancora più forte: oltre il 70% dei clienti sotto i 40 anni dà priorità attiva al fatto che la propria banca principale operi come una super-app, centralizzando pagamenti, risparmio, investimenti e altri servizi, nello stile di WeChat o KakaoTalk.

L’industria finanziaria spagnola ha ricevuto il messaggio. Si prevede che l’investimento in tecnologia per sviluppare queste “super-app” finanziarie nel settore bancario spagnolo aumenterà fino al 30% solo nel 2025. Le proiezioni della società di consulenza ERNI stimano che oltre il 50% di tutti i nuovi progetti bancari nel 2026 sarà direttamente collegato allo sviluppo di piattaforme di tipo super-app.

Le banche incumbent spagnole (BBVA, CaixaBank e Santander) non stanno osservando passivamente. Sono immerse in una corsa per trasformare le loro applicazioni di mobile banking, che sono passate da portali transazionali a piattaforme di engagement. Stanno ampliando attivamente le loro applicazioni per includere marketplace di prodotti non finanziari, gestione di abbonamenti, sottoscrizione di assicurazioni, pianificazione di viaggi e persino investimenti in asset digitali, spesso attraverso alleanze strategiche con fintech.

Questo scenario ha creato in Spagna un microcosmo che riflette perfettamente la dicotomia strategica osservata in Corea tra KakaoBank e Toss Bank. Gli sfidanti digitali delle grandi banche spagnole, Imagin (di CaixaBank) e Openbank (di Santander), hanno scelto percorsi radicalmente diversi.

Imagin (di CaixaBank): Il Modello “Kakao” Spagnolo

Imagin è il tentativo più chiaro e ambizioso di replicare il modello di ecosistema di KakaoBank in Spagna. Il suo posizionamento di marca è rivelatore: non si promuove come una banca, ma come una piattaforma di “lifestyle”. I suoi clienti non sono “clienti”; sono “imaginers”. La strategia centrale di Imagin si basa sulla creazione di una community e sull’incoraggiamento dell’engagement attraverso contenuti, sconti e benefici (come quelli per i viaggi all’estero, dove supera Openbank) che vanno ben oltre le commissioni zero. Il suo successo, come quello di Kakao, si misura con l’engagement con la sua applicazione, che è progettata come una destinazione di lifestyle, non solo come uno strumento bancario.

Openbank (di Santander): Il Modello “Toss” / Tradizionale Digitale

Openbank, al contrario, è la “Toss” spagnola. È una banca digitale “Product-Led”. Non cerca di costruire una community di lifestyle; compete sui fondamentali bancari tradizionali. La sua proposta di valore è chiara: zero commissioni, una solida piattaforma di investimento e, a volte, una remunerazione interessante sui suoi conti di risparmio. La sua applicazione è uno strumento funzionale ed efficiente per effettuare operazioni bancarie, ma non è un ecosistema di engagement né una destinazione in sé.

Il confronto con la Corea del Sud rivela la sfida fondamentale per gli incumbent spagnoli, nota come il “Dilemma dell’Incumbent”. KakaoBank è partita da una super-app di messaggistica con 49 milioni di utenti attivi (una community) e vi ha aggiunto una licenza bancaria. Questo modello le ha fornito un costo di acquisizione cliente quasi nullo. Le banche spagnole, come CaixaBank con Imagin, stanno facendo il contrario: partono da una banca (un prodotto) e stanno cercando di costruire una community di lifestyle sopra di essa. Il primo modello ha un CAC di acquisizione nullo; il secondo ha un costo di engagement e fidelizzazione molto alto.

In questo contesto, Imagin non è solo una neobank per giovani; è l’esperimento di “super-app” più importante del mercato spagnolo. Il suo successo o fallimento nella transizione da “banca gratuita per studenti” a “piattaforma di lifestyle monetizzabile” (capace di generare ricavi non da interessi come KakaoBank) determinerà la strategia digitale di CaixaBank e, probabilmente, del resto del settore bancario spagnolo per il prossimo decennio.

I dati sulla domanda (70% degli utenti <40) e sugli investimenti (aumento del 30%) sono conclusivi. Il modello KakaoBank (redditività basata sui ricavi della piattaforma) è la direzione verso cui si sta inevitabilmente dirigendo il mercato spagnolo. La domanda non è “se” questo modello dominerà, ma “chi” lo eseguirà per primo con successo: un incumbent (come Imagin), una neobank globale che opera in Spagna (come Revolut) o un nuovo disruptor locale.

Il Futuro della Banca è Non Essere (Solo) una Banca

I risultati finanziari del terzo trimestre 2025 di KakaoBank sono molto più di un semplice report sugli utili; devono essere letti come un manifesto strategico. In un trimestre in cui il suo core business bancario si è contratto a causa di pressioni normative e di margini, l’ente non solo è sopravvissuto, ma ha riportato utili cumulati record. Lo ha fatto dimostrando che una neobank può essere massicciamente redditizia, non nonostante la contrazione dei margini di interesse, ma grazie alla sua capacità di rendere tali margini strategicamente irrilevanti.

La vera innovazione di KakaoBank non è stata la sua applicazione mobile (un successo tecnologico), ma il suo modello di business (un successo strategico). Questo modello si è basato su due pilastri:

1. Sfruttare l’Ecosistema: Utilizzare una piattaforma di messaggistica dominante (KakaoTalk) per ottenere un’acquisizione di clienti massiccia a un costo quasi nullo.
2. Pivot sulla Piattaforma: Monetizzare quel pubblico catturato non come un prestatore tradizionale (assumendosi il rischio di credito), ma come un marketplace di servizi finanziari (guadagnando commissioni senza rischio) e come un gestore di tesoreria sofisticato.

L’analisi globale conferma che, sebbene esistano molteplici percorsi verso la redditività di una neobank (il “Lending” di Nubank, l’ “Utilità” di Chime), il modello di piattaforma (il “Marketplace” di Revolut e l'”Ecosistema” di KakaoBank) è quello che attira i premi di valutazione più alti del mercato. Gli investitori riconoscono che questo modello è intrinsecamente più diversificato, scalabile e meno vulnerabile ai cicli dei tassi di interesse e al rischio di credito.

Per il mercato spagnolo, che mostra già una chiara domanda da parte dei consumatori e un pivot degli investimenti dell’industria verso le super-app, la lezione è chiara. La battaglia per il futuro del consumer banking non sarà vinta dall’ente con il miglior tasso di interesse sul suo deposito, ma da quello che riuscirà a creare la piattaforma più integrata e con il maggior engagement.

Il futuro del settore bancario non appartiene a chi gestisce meglio il rischio di credito, ma a chi gestisce meglio l’ attenzione del cliente. KakaoBank non è solo una banca redditizia; è la prova inconfutabile che il modello di business bancario più sostenibile e di valore del XXI secolo è quello di una piattaforma di servizi integrata, dove la finanza è una funzione, non la destinazione finale. La metamorfosi coreana è una mappa per il futuro del settore bancario spagnolo.